La carriera nello sport di Tiago Pinto è cominciata con un intervento. Era un semplice tifoso quando prese la parola nel corso dell’assemblea dei soci del Benfica: c’erano cose che funzionavano, altre no. Non si limitò a criticare: disse cosa avrebbe fatto lui. Il presidente del club volle incontrarlo: di lì a poco, Tiago Pinto sarebbe entrato nella polisportiva del Benfica, arrivando a occuparsi della strategia e del mercato di tutte le squadre – futsal, pallamano, pallavolo, pallacanestro, hockey su pista. La sua ascesa è diventata poi fulminea: è stato promosso al settore calcistico del Benfica, poi è passato dalla Serie A, con la Roma, e adesso è President of Football Operations del Bournemouth.
A 41 anni, il dirigente portoghese ha già alle spalle una straordinaria esperienza nel mondo del calcio, alimentata dalla sua capacità di fare mercato, dalla capacità di mantenere il delicato equilibrio tra competitività e rispetto dei parametri economici, e dalla sua visione moderna di come si gestisce un club. Il Bournemouth è da un lato un traguardo personale, la realizzazione del suo sogno di arrivare in Premier League, dall’altro una realtà per imprimere a tutto tondo la Pinto Way: il suo modo di fare calcio, di pianificare una precisa strategia, di creare valore. La sua prima annata, nel Sud d’Inghilterra, si è conclusa con il miglior risultato mai raggiunto dal Bournemouth in Premier: nono posto in classifica, con record di punti. Ma questo è solo un punto di partenza.
Cosa hai trovato in Inghilterra?
Ho trovato un’attenzione particolare all’Academy. A differenza dell’Italia, dove i campionati Primavera sono retti da meccanismi di promozione e retrocessione, qui i cambi di categoria dipendono dalle strutture – come il Dome (una struttura coperta simile a un pallone tensostatico, nda) – e dalla presenza nello staff di tecnici qualificati. I risultati sul campo non contano per salire in “Category 1”, livello in cui giocano squadre come Manchester City, Manchester United, Chelsea. Ciò che conta sono le facilities, la qualità e la quantità degli allenatori, perché la loro formazione è ritenuta fondamentale. Inoltre, ci sono regole molto rigide sull’educazione, sull’aspetto scolastico, in generale su come gestiamo i ragazzi.
Ma quante partite guarda un direttore sportivo?
Penso che oggi guardiamo meno partite del passato. Il nostro ruolo è diventato così complesso e coinvolge così tante aree che, rispetto a vent’anni fa, i direttori sportivi finiscono per vedere meno calcio. Per farti un esempio, il mio amico Pantaleo Corvino ancora oggi guarda molte più partite di me. Oggi, con le strutture dei club, con tutto il lavoro legato ai contratti, al Financial Fair Play, ai rapporti con proprietari e shareholder, a tutta l’organizzazione interna da gestire, alla fine il tempo per guardare partite diminuisce. Ma con tutte le possibilità di oggi è molto facile ricevere video e analisi dei giocatori. Per questo devi fidarti molto delle persone che lavorano con te, del tuo staff di osservatori. Qui al Bournemouth abbiamo Simon Francis, che è il direttore tecnico e può essere considerato il nostro head of recruitment. Sotto di lui abbiamo 18 persone: 12 scout – alcuni qui, altri in Uruguay, Portogallo, Svezia – e sei data analyst. Il lavoro che mi arriva è approfondito. Quando discutiamo su un giocatore, analizziamo tutto: ciò che hanno visto gli scout, i dati, le informazioni sul carattere, lo storico degli infortuni. È un processo completo.
E com’è il rapporto con il proprietario del club, Bill Foley?
È difficile non innamorarsi del suo modo di essere e di come interagisce con noi e con i giocatori. È un qualcosa che gli deriva dal suo background, dalla sua esperienza militare e dal suo passato nell’hockey, dove ha costruito una squadra vincente. Questo fa sì che non abbia quei problemi tipici di altri proprietari che non capiscono le dinamiche di spogliatoio. Lui comprende che, a volte, giocatori che non sembrano tecnicamente fantastici possono essere fondamentali per l’equilibrio del gruppo.
Come ti ha convinto a venire al Bournemouth?
Nel febbraio 2024 avevo appena lasciato la Roma, e nei 3-4 mesi successivi ho voluto riposarmi un po’ e recuperare energie. Il CEO del Bournemouth, Neill Blake, con cui avevo avuto rapporti quando abbiamo trattato Viña e Justin Kluivert, mi ha chiamato per chiedermi se fossi interessato a una chiacchierata. La prima l’ho fatta con lui, la seconda con Bill. C’è una cosa di quella videochiamata con Foley che non dimenticherò mai. Dopo 10-15 minuti di chiacchierata mi dice: «Sai Tiago, io di calcio capisco poco, ma di persone capisco tanto. Non ho dubbi che tu sia la persona giusta». Magari l’ha detto per convincermi, non lo so, però mi è sembrato un modo così genuino che mi sono detto: va bene, proviamo.
Sempre lui aveva fatto una scelta molto coraggiosa nel 2023: cambiare l’allenatore della salvezza della stagione precedente, Gary O’Neil, e prendere Andoni Iraola.
Lui credeva che la squadra dovesse giocare in un modo diverso. Voleva che le persone allo stadio e della comunità locale venissero ammaliate da quello che succedeva in campo. Voleva che la squadra seducesse i tifosi: un calcio attrattivo, dinamico, offensivo, con gol, e con l’idea di poter vincere tutte le partite. Per lui restare in Premier League non era abbastanza. Poi Richard Hughes, che adesso è il direttore sportivo del Liverpool, e Simon Francis, il nostro direttore tecnico, hanno fatto un capolavoro nella scelta di Andoni. Non possiamo però dimenticare che, nelle prime nove partite di Iraola, non è arrivata neanche una vittoria. E questo conta: una squadra che si salva, che cambia allenatore, prende un tecnico nuovo e questo non vince le prime nove gare… eppure Bill era tranquillissimo e si fidava. Ovviamente il lavoro di Richard, Simon e Neill in quel momento è stato fondamentale per dare stabilità alla scelta. Ma quando guardiamo indietro non possiamo dimenticare quel momento: siamo tutti molto bravi quando i risultati arrivano, ma quando non arrivano mantenere le proprie scelte è qualcosa che va elogiato.
Cosa pensi di Iraola?
Ho lavorato con tanti allenatori e ho imparato qualcosa da tutti. Oggi posso dire che Andoni è diverso, è speciale. È un allenatore moderno, uno che capisce tutte le dinamiche del calcio. La parte del lavoro che ama di più è il campo: sviluppare i giocatori, analizzare, lavorare con lo staff. Lavora per il club, ma soprattutto per la squadra. La sua motivazione è semplice: «Qual è il piano tattico che mi permette di vincere le partite? Che lavoro devo fare con lo staff per far crescere i giocatori?». Lavorare con lui è facile. Secondo me oggi, con tanti proprietari privati nel mondo del calcio e con un management sempre più professionale, gli allenatori che avranno più successo saranno quelli che lavorano per il club, che hanno la personalità per dire internamente ciò che va bene e ciò che va male, ma che non vanno pubblicamente ad attaccare club o proprietà. Perché un allenatore ha un potere comunicativo enorme: è il principale portavoce del club, è la figura che i tifosi ascoltano e rispettano. Però dietro ci sono tante cose che non si vedono. Prendi l’esempio del Bournemouth: abbiamo venduto giocatori non perché ci faceva piacere venderli, ma perché ci sono regole da rispettare. Un allenatore diverso da Andoni potrebbe dire: «Mi hanno venduto tutti i giocatori». Lui non lo fa. Non solo perché è un grande allenatore e una brava persona, ma perché ha tutte le informazioni e capisce il contesto.
Hai vissuto il calcio in Portogallo, in Italia e adesso in Inghilterra. Quali sono le differenze culturali in questi Paesi – e di conseguenza come cambia il tuo lavoro?
Ho iniziato con il Benfica a 32 anni, ero praticamente un ragazzo e ho dovuto imparare tantissimo. Lì ci sono state due fasi: la prima in cui mi sono concentrato molto sulla struttura del club, la seconda quando sono diventato l’uomo di fiducia del presidente, che in Portogallo ha un ruolo esecutivo. Lì, grazie anche all’esperienza che avevo maturato nella polisportiva, sono stato molto coinvolto nel mercato e nelle trattative. Ma non bisogna dimenticare una cosa fondamentale: in Portogallo ci sono le elezioni ogni quattro anni. Questo cambia completamente la dinamica del lavoro: devi ottenere risultati subito, devi capire l’impatto che ogni decisione può avere sul voto futuro dei soci. A Roma il sistema è un po’ più simile a quello inglese, perché c’è un proprietario a cui rispondere, coinvolto ma con un po’ più di distanza. Il management ha una certa libertà, ma anche la responsabilità finale di prendere decisioni, di coinvolgere il proprietario quando serve, e di essere responsabile dei risultati. Qui in Inghilterra è un po’ la stessa cosa, anche se le dimensioni dei club sono diverse. E secondo me qui sei più predisposto ad avere una strategia e una pianificazione a medio termine. Questo, secondo me, dipende soprattutto dall’influenza culturale, oltre che dal sistema di management.
La strategia conta tantissimo.
Quando guardo i club che vincono di più, vedo sempre due elementi in comune: strategia e stabilità. A volte sento dire che il Manchester City ha vinto tanto perché ha messo tanti soldi sul tavolo. Ma anche altri club hanno speso tantissimo. Loro hanno vinto perché sono i migliori, perché hanno una strategia straordinaria e perché sono riusciti a portarla avanti indipendentemente dai risultati del momento. Basta guardare quello che hanno fatto nel settore giovanile: la quantità e la qualità dei giocatori che hanno prodotto negli ultimi anni parlano da sole. E se andiamo in Italia, il discorso è lo stesso. L’Inter vince di più perché ha stabilità. Le persone che guidano l’area sportiva garantiscono continuità, c’è una linea chiara, stabile. Nessuno può vincere sempre, ma in qualsiasi club del mondo, se hai una strategia, se hai le persone giuste e se riesci a mantenerla anche quando le cose non vanno bene, allora hai molte più probabilità di vincere.
A Roma è mancata la possibilità – o il tempo – di attuare la tua strategia?
È vero che a Roma si vuole vincere molto in fretta. E allo stesso tempo è vero che, in tre anni, abbiamo fatto una semifinale di Europa League, una finale di Europa League e abbiamo vinto una Conference League. Se mi chiedi se è abbastanza, secondo me no. Tutti volevano la qualificazione in Champions League. Però qualcosa l’abbiamo portata a casa: ci sono aree della Roma in cui, secondo me, la strategia ha vinto. Quello che abbiamo fatto nel settore giovanile in tre anni è straordinario: Zalewski, Pisilli, Calafiori e altri giocatori in un arco così breve hanno avuto l’opportunità di giocare ad alto livello. Con Vincenzo Vergine, che oggi lavora al Milan, abbiamo costruito una strategia vera e i risultati si sono visti. E non bisogna dimenticare il ruolo di Mourinho, che ha messo in campo quei ragazzi. Sul piano economico, avevamo tante limitazioni legate al Financial Fair Play, e penso che siamo riusciti a fare molto con poco. Chi non apprezza Tiago Pinto parlerà sempre di Renato Sanches, di Viña o di Shomurodov. Ma qualcosa è stato fatto anche molto bene: prendere Svilar a parametro zero, oppure Celik per sette milioni, sono operazioni che hanno avuto un senso. A volte il fatto di non avere tanti fondi ti costringe a trovare soluzioni intelligenti.
La pressione a Roma è un vantaggio o uno svantaggio?
Per me non è uno svantaggio. Anche nei momenti difficili, quando i risultati non arrivavano, i tifosi sono sempre stati accanto alla squadra. La passione dei tifosi della Roma ti dà una spinta enorme, ma allo stesso tempo ti dà anche una grande responsabilità. Più della pressione, il vero problema a Roma è la mancanza di stabilità. Se vinci due partite sembra che si possa vincere la Champions, se ne perdi due è una tragedia.
Qual è la ricetta del successo di Tiago Pinto?
Io rispondo sempre allo stesso modo: la capacità di lavorare. Sono sicuro che troverai direttori sportivi o manager più bravi di me, ma non ne troverai uno che lavori più di me. La mia forza è questa: capacità di soffrire, di lavorare, di essere costante. Possiamo vincere o perdere, le cose possono andare bene o male, ma ogni giorno, alle 7.45, io sono lì.
Un uomo in missione.
Le persone a volte cercano una motivazione esterna. Si dice: oggi la squadra ha vinto e ha giocato bene grazie al discorso dell’allenatore, cose così. Ma la motivazione esterna non basta. Devi avere disciplina, devi dare l’esempio come leader. Io non posso permettermi di trasmettere il mio stato d’animo se ci sono cinque partite senza vittorie, se non dormo pensando a cosa abbiamo sbagliato o cosa possiamo migliorare. Non posso farlo vedere. Per questo arrivo tutti i giorni alle 7.45, prendo il caffè con il reparto medico alle 8.30, e lo faccio sempre. Che io stia male, che sia felice o preoccupato, questo è il modo in cui esercito la leadership. Per me, leadership non è andare negli spogliatoi quando vinciamo, fare i complimenti ai giocatori e poi sparire quando si perde. La mia leadership è serenità, stabilità. È semplicemente il mio modo di essere.
